sábado, 15 de diciembre de 2007

Conferencia International Coach Federation



Prólogo de Viviane Launer al libro escrito por Philippe Rosinski “Coaching y Cultura”

La gestión de la interculturalidad

El coaching ha tenido un llamativo desarrollo en los últimos años y desde mi punto de vista se debe, no sólo a su efectividad, sino también a que tiene una especial flexibilidad para adaptarse a las múltiples formas de la vida profesional que se están consolidando en la actualidad en el mundo globalizado.
Un entorno cada vez más competitivo y cambiante nos ha llevado a la necesidad de gestionar las organizaciones de forma muy distinta a como lo hacíamos hace tan sólo cinco o seis años. Cada vez es más evidente que para construir un buen futuro, tendremos que pensarlo a partir del presente, optimizando con imaginación y creatividad todos los recursos con que contamos en este momento.
Uno de esos recursos es el coaching porque favorece la toma de distancia y la conciencia para analizar las situaciones personales y profesionales, así como la anticipación, la flexibilidad y la innovación.
En consecuencia, es una profesión que responde con gran variedad de herramientas y con un máximo potencial a las nuevas exigencias que plantean los sistemas en red, las empresas gestionadas como organizaciones matriciales o los equipos virtuales de trabajo, que se encuentran ante la dificultad de lograr resultados enfrentando una gran diversidad interna.
Por todo lo anterior, considero que el análisis que hace Rosinsky, en el que desarrolla los aportes del coaching en la gestión de la interculturalidad, es imprescindible en este momento, ya que líderes y organizaciones están tomando conciencia de las dificultades reales que conlleva la gestión de las empresas en una creciente globalización.
El concepto de interculturalidad implica la aceptación de la diversidad cultural, el reconocimiento de que vivimos en sociedades cada vez más complejas en las que es necesario buscar abordajes que faciliten la relación entre culturas, en el sentido más amplio del término, tal como lo expone el autor.
La cultura está presente en todo lo que hacemos y pensamos. Es parte de nuestro entorno y es también la forma en que lo integramos y nos integramos. Es cierto que, toda cultura es básicamente pluricultural, porque se ha ido formando, y se consolida a partir de los contactos entre las distintas formas de encarar la vida y la profesión, que aportan sus modos de pensar, sentir y actuar. Cada cultura evoluciona a partir de esa multiplicidad de confrontaciones.
En ese sentido, la comunicación es inseparable de la cultura, es su otra cara, ya que no existe la una sin la otra. Nuestros estilos de comunicación son el resultado de la adopción de un sistema de valores, creencias, y normas culturales.
Si pensamos que las diferencias culturales y los diversos estilos de comunicación son una oportunidad de evolución, a nivel personal y social, la tarea que tenemos por delante es la de descubrirlos. Por lo tanto, es muy importante que reconozcamos la presencia y la influencia de la cultura en nuestras vidas, y que, al mismo tiempo, seamos capaces de analizar y aceptar los diferentes estilos de comunicación.
El conocimiento de las respectivas culturas es el camino hacia una comunicación interpersonal efectiva, sin embargo, este conocimiento implica valorar las diferencias culturales y las diferencias individuales. Para llegar a conocernos necesitamos fomentar diálogos que permitan a las personas hablar de lo que consideran sus realidades, compartir sus percepciones de esa realidad y el significado y los sentimientos asociados con esas percepciones.
La comunicación intercultural es actualmente una necesidad estratégica para lograr que la realidad multicultural no sea la causa de incomprensión, de conflicto o de incomunicabilidad. Por ello, creo que es decisivo que el tema de la diversidad cultural sea gestionado en las empresas, tanto las nacionales, como las multinacionales. Y que al mismo tiempo se exploren los diferentes estilos de comunicación de cada grupo cultural que esté integrado a la organización.
La mayoría de los seres humanos tenemos poca conciencia de los valores que guían nuestro comportamiento y de la forma particular en que nos comunicamos, hasta que nos encontramos con alguien que actúa de otra manera y cuyo comportamiento nos sorprende o nos molesta por ser distinto. Cuando esto ocurre, tomamos conciencia de nuestros modelos culturales y comunicativos, y en consecuencia, comenzamos a interesarnos en el comportamiento de los otros, como una primera toma de contacto con otros paradigmas.
Las organizaciones del siglo XXI suponen la participación de una gran diversidad étnica. El diseño de un producto se puede realizar en un país europeo, la financiación provenir de Asia, la ejecución de los planes ser dirigida desde América, la manufactura en diversas localizaciones y la distribución en manos de un equipo de ventas internacional. Este escenario exigirá un cambio de visión en los líderes ya que para obtener resultados deberán gestionar la interculturalidad.
En este contexto, el coaching puede favorecer las competencias interculturales de personas y organizaciones, estimulando la habilidad de actuar de forma adecuada y flexible al enfrentarse con expectativas y acciones de otras culturas. Para ello, las herramientas de gestión propuestas por Rosinski, los modelos de cuestionario, y los tableros de comando globales, son un aporte creativo muy valioso porque abren un camino de reflexión y de experiencia que como coaches estamos casi obligados a emprender si queremos responder a los nuevos desafíos que nos plantea nuestra profesión.
by Viviane Launer, MCC
Directora de Coaching & Development
Presidenta de International Coach Federation Spain

martes, 10 de abril de 2007

Artículo: Trabajo en equipo

Un equipo no es una finalidad en si pero es un medio para obtener mejores resultados; al mismo tiempo el trabajar en equipo favorece la evolución de las personas a nivel individual.
Para favorecer la creación y el desarrollo de un equipo es necesario atención, energía y sentido común de parte del manager...
Frecuentemente algunos responsables se lamentan de que sus colaboradores no tienen espíritu de equipo." Cada uno trabaja para si, no comunican suficientemente, no colaboran entre ellos “. ¿Como hacer emerger la « inteligencia colectiva”? ¿Para que trabajar en equipo? • Para un mayor rendimientoSe han hecho muchas experiencias que ponen en evidencia que los resultados de un grupo son superiores a los de un individuo aislado.
Por ejemplo, unos estudiantes que siguieron el mismo programa al pasar un examen de conocimientos han debido responder solos a una parte de las preguntas y juntos a otra. En el 97% de los casos, los resultados colectivos han sido muy superiores a los de las personas aisladas.Además, sabemos que trabajar con otros nos pone en una situación de aprendizaje permanente. Esto lo sabemos pero tenemos tendencia para ir mas rápido y porque nos parece mas fácil a dejar que se instalen nuestras costumbres de “llanero solitario”.
Quizás porque no tenemos siempre en mente lo que un funcionamiento en sinergia nos podría aportar...
Si el equipo es un grupo más o menos estructurado que tiene una finalidad común, encuentra su razón de ser en la esperanza de que la combinación de los recursos individuales permita alcanzar su finalidad. La combinación y no la suma. De la misma forma que el azul y el amarillo produce el color verde (el verde no existiendo ni en el azul ni en el amarillo). Se habla en estos casos de cualidades emergentes, características nuevas creadas por características iniciales.• Para una satisfacción individual mayorCuando el trabajo en equipo se desarrolla en condiciones favorables de armonía, emulación y reconocimiento, aporta al individuo seguridad en cuanto a su valor y le permite tomar mas riesgos, ser mas creativo, proponer soluciones innovadoras…Ya no emplea su energía para desmarcarse, preservar su sitio o pasar desapercibido sino que se lanza en la cooperación y en la participación activa.
Y como contribuye así al resultado de cada uno de sus colegas y los lazos se hacen mas fuertes, es mas apreciado por los demás recibiendo imágenes gratificantes. ¿Cómo favorecer y reforzar las sinergias entre los integrantes de un equipo?Decir que un colaborador tiene o no espíritu de equipo no tiene sentido. Es verdad que cada persona se siente mas o menos atraída por el intercambio con los demás y es mas o menos propensa a compartir la información de forma espontánea o dar su punto de vista…Pero podemos poner en marcha un contexto favorable que lleve al colaborador a comportarse en función de las reglas de cooperación en vigor en su grupo. El contexto son la naturaleza de los objetivos fijados, el tipo de relaciones establecidas en el equipo y el lugar que puede ocupar, la actitud del manager. No se trata de esperar que el espíritu de equipo se manifieste en tal o tal persona sino de poner las condiciones para que este se instale de forma duradera y de forma de que cada uno encuentre su lugar y el placer de aportar y formar parte del equipo.• Definiendo un objetivo de equipo interesante, retador.Este puede ser cuantitativo o cualitativo pero debe ser mensurable.- " Reducir de 10 % en 3 meses el plazo de tratamiento de los expedientes del departamento"- " Mejorar el clima de trabajo en el seno del equipo (es necesario definir antes los criterios de evaluación )
• Poniendo las condiciones para que los miembros del equipo se conozcan, ocupando una rol especifico que puede cambiar en el tiempo. Esto pasa por la creación de espacios mas o menos formales para encontrarse para trabajar pero tambien para hablar o jugar !
El manager puede proponer juegos de comunicación o ejercicios que ofrecen la oportunidad de pensar de forma conjunta, de encontrar estrategias comunes, de intercambiar.. No se trata de perder el tiempo generando un clima de buen humor sino de poner el tiempo necesario para reforzar la calidad de las relaciones entre los integrantes del equipo generando confianza.

• Recompensando el valor de cada uno en el seno del conjunto. Una de las razones por las cuales algunos colaboradores no funcionan de forma espontánea en equipo es por que no quieren que su contribución este perdida en la masa y desean ser reconocidos por lo que han aportado. Para estimular el trabajo colectivo debemos reconocer los meritos individuales.• Arbitrando los conflictos, Cuando el equipo no esta aun maduro, el manager debe intervenir para arbitrar conflictos o tensiones pero sobre todo debe formar, acompañar a sus colaboradores para que aprendan a tratar sus desacuerdos y actúen con cada vez mayor autonomía.

« Ningún hombre es una isla en sí.
Cada hombre es una parte de un continente,
Una parte de lo primordial »

John Donne